GE家电2分钟速烤披萨炉：用户需求是“孵化器”

烤制一个披萨至少30分钟，对于吃货们来说等待的过程是一种煎熬，那么有没有一款能速烤披萨的烤炉呢？

近日，两届艾美奖得主Sandra Alvarado就在Facebook晒出了一款2分钟速烤披萨炉——GE Appliances Monogram Pizza Oven。有意思的是，为了体验这个2分钟速烤的披萨炉，Sandra Alvarado竟专程从洛杉矶飞行了10个小时来到位于路易斯维尔的First Build总部。

用户需求是2分钟速烤炉“孵化器”

一款披萨炉，究竟有什么魔力能吸引两届艾美奖得主专程坐10小时的飞机前来体验？我想这首先应该弄清楚Monogram Pizza Oven与众不同的地方。据了解，Monogram Pizza Oven诞生于美国GE Appliances探索家电创新的开放众包平台First Build。而这款披萨炉最大的特点就是将用户价值引入到了创意设计环节，可以说是用户需求催生了这款产品的诞生。

在Monogram Pizza Oven研发之初，First Build人员通过与用户交互了解到，美国用户在家中通常采用家用烤箱烤制披萨，不仅耗费长达30分钟的时间，还必须搭配新风系统，繁琐的披萨自制过程成为美国用户的一大痛点。由此，First Build人员诞生了“2分钟速烤披萨炉”的想法。在交互中，用户又表达出了“电披萨炉是否会影响明火烤制的披萨口感”的质疑。于是First Build的工程师团队便研发出了一个名为“数字披萨”的装置，投放在美国多家披萨店，精确获取明火披萨炉烤制披萨时的温度、湿度等数据。最终，First Build工程师基于这些披萨店数据，并经过多重交互方案的评估，研发出了这款能够2分钟速烤披萨的Monogram Pizza Oven，使用户在家也能做出像店里一样美味的披萨。

其实，对于后电商时代的企业而言，用户价值这一属性已经不再是新颖的话题。但现阶段而言，企业所存在的问题已不是有没有用户思维，而是能不能做到。日裔美籍管理学家威廉·大内在80年代初就提出了重视人际关系的E理论，但这种以人为核心的管理思维却没有跳出科层制的桎梏，换言之，其仍把企业置于高高在上的位置。事实上，如今西方普遍存在的“大企业病”，也正是缘于没能摆正企业与用户间的关系。而Monogram Pizza Oven的背后，实则是将用户思维落到实处，从源头上看，它是诞生于用户需求；从归宿上看，它是为了提升用户的生活体验。这种用户思维改变了企业的角色，其不再是高高在上的产品输出者，而是变成了用户价值的实现者。

First Build让生产消费进入“平流层”

另外，Monogram Pizza Oven诞生于GE Appliances的First Build平台，而这个平台以众筹创新为基本特色。在First Build平台上，用户、研发人员与各资源方三方之间建立起了极具生命力的“生态关系”，用户需求驱动产品迭代，而用户与各攸关方的创意又为产品带来了更“接地气”的产品创新建议。可以说，First Build在本质上不是一个单纯的设计平台，而是一个具备创造力的生态圈，这个生态圈不产生“闭门造车”式的创意，而是把用户需求落到实处。

作为GE Appliances探索家电创新的一大尝试，First Build是与用户、社会化创客实现快速创新、快速迭代的交互平台，而这个平台最大的特质就是无边界、无门槛。这种特质其实就像是变革了生产消费的固态思维，过去企业停留于“生产消费对流层”，企业本身是封闭的，与用户是对立的，这也注定了对流层中“天气现象”的复杂多变；而在First Build之下，企业就像是上升到了“生产消费平流层”，企业平台是开放的，与用户是融合的，其所产出的创意也就更具现实意义。

如今，First Build这种开放众包的“梦工厂”模式正逐步发挥出其个性化定制的优势，涉及到的资源方也日渐多元化。除了Monogram Pizza Oven，First Build平台诞生的Opal冰块机筹资到277万多美元，并实现了530万美元的销售额。

“东学西渐”式的生态体系

还有一个需要关注的问题则在于GE Appliances本身的变化，而这个变化的前后节点正是在于2016年其被海尔54亿美元收购的事件。那么GE Appliances的变化又是什么？首先自然是市场表现方面，在被海尔收购之前，GE Appliances处于疲于变革的“大企业病”阶段，只关注“三张表”，而忽视了用户需求；只在意巩固市场，而减缓了迭代步伐。但随着海尔基因的进入，GE Appliances一改“股东第一”为“员工第一”，以用户为核心，加速迭代升级。而在生产模式上，GE Appliances由过去的大规模生产转为大规模定制，并通过全球资源协同、统一开放平台、专业化分工等方式，重新激发了品牌生命力。

据统计，在海尔收购之后，GE Appliances厨电2016年美国市场份额上升到了25.6%，大家电美国市场份额也上升到19.6%。而究其背后因素，就不得不提海尔的“人单合一”模式。“人单合一”之下，打破的是“高层下令、下层执行”的掣肘，员工们逐步成为创客，在开放的生态圈下，主动与用户交互并实现自身价值，用海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的话来说，人人都是自己的CEO。

过去的商业模式，人才观念常常伴有“千里马常有，而伯乐不常用”的感慨，而海尔的“人单合一”却让员工既成为千里马，又成为自己的伯乐。其实这种商业模式颇有些“东学西渐”的味道，明末清初、清末民初之时，中国社会兴起过多次“西学东渐”风，但中国模式何时才会被西方借鉴？这是我们一直追思又期待的话题。而随着“人单合一”文化基因进入GE Appliances后，我们不难发现，这种东方模式正重新唤醒西方企业的生命力。张瑞敏曾言，“人单合一”是一种沙拉式的多元文化体系。如今看来，“人单合一”也确实展现了中国式文化的包容力，其重塑了大企业的创业热情，并构筑着“东学西渐”般的生态体系。